按照企業(yè)庫存管理的目的不同,必要的庫存可以分為以下幾種類型:

1.運轉庫存
運轉庫存又稱經常庫存,是指為了滿足日常需求而建立的庫存。這種庫存是不斷變化的,當物品人庫時到達最高庫存量,隨著生產消耗或銷售,庫存量逐漸減少,直到下一批物品人庫前降到最小。這種庫存的補充是按-定的規(guī)則反復進行的。

2.安全庫存
安全庫存是指為了防止由于不確定因素(如突發(fā)性大量訂貨或供應商延期交貨)影響訂貨需求而準各的緩沖庫存。

3.加工和運輸過程庫存
加工庫存是指處于加工或等待加工而處于暫時儲存狀態(tài)的貨物。庫存的意義庫存,指為了使生產正常而不間斷地進行或為了及時滿足客戶的訂貨需求,必須在各個生產階段或流通環(huán)之間設置的必要的物品儲各。廣州物流公司：www.4008407856.com 

按照企業(yè)庫存管理的目的不同,必要的庫存可以分為以下幾種類型:
1.運轉庫存
運轉庫存又稱經常庫存,是指為了滿足日常需求而建立的庫存。廣州貨運公司認為這種庫存是不斷變化的,當物品人庫時到達最高庫存量,隨著生產消耗或銷售,庫存量逐漸減少,直到下一批物品人庫前降到最小。這種庫存的補充是按-定的規(guī)則反復進行的。

2.安全庫存
安全庫存是指為了防止由于不確定因素(如突發(fā)性大量訂貨或供應商延期交貨)影響訂貨需求而準各的緩沖庫存。

3.加工和運輸過程庫存
加工庫存是指處于加工或等待加工而處于暫時儲存狀態(tài)的貨物。

庫存幾乎可以說是自有人類歷史就伴隨著而來。我們甚至可以追溯到原始人時代，他們會在比如冬季的時候積存一定量的食物之類而度過寒冬。這種庫存起這最基本的要求，我們可以稱之為持有庫存，它起的作用主要是保量（當然一定程度上的保質）滿足自身的需求。

隨著人類現代文明的發(fā)展，特別商業(yè)，貿易，物流業(yè)的高度發(fā)展，庫存的內涵漸漸得到擴充，不管是任何一間企業(yè)，不管是企業(yè)的任何崗位（當然有些崗位可能直接關聯性基本沒有），只要涉及商品實物交易的，都繞不開庫存這東西。甚至很多時候，庫存影響企業(yè)的成敗。

庫存有這么重要嗎？

比如我們一家公司，今年的銷售額是100萬，其中采購成本是80萬，庫存成本10萬，加上管理成本5萬，那么這公司利潤有5萬。如下圖如果企業(yè)希望利潤翻倍，提升到10萬，在各成本比例不變的情況下，那么要銷售額就要翻倍，達到200萬了。也就是銷售額要提升100%，不要說現在經濟形勢嚴重，那怕相當順景的情況，一年內銷售額上升100%也不是容易的。如下圖當然我們可以考慮削減采購成本，然而降低采購成本，帶來的最大的風險就是導致商品質量的下降，這么一來，非常容易失去客戶，最終導致利潤也下降。又或者考慮降低管理成本，比如削減人手?？墒遣脝T的話，可能也會使員工士氣下降，甚至導致一些優(yōu)秀的人才也辭職。

但是同等銷售額情況下，如果把庫存成本削減5%，是能夠使到利潤提升一倍。如比起增加100%的銷售額，庫存削減5%的目標是否更容易達成呢。但是如果我們再考慮下庫存成本提升5%，那么利潤就完全給吞噬了。

因此，庫存削減，是能夠產生可觀的利潤的。

當然，在現實企業(yè)的運營中，涉及的成本計算等更為復雜，但是無論如何，庫存成本必然是不得不考慮重點管理的一部分。所以說，庫存管理，在現代企業(yè)中顯得無比重要。

但是庫存是誰對應管理呢？

財務說：“不是我們。我們盯著報表，至于庫存是否過剩，我們不能下定論，畢竟市場行情財務部門不清楚?！?/p>

采購說：“我們管理不了。我們根據銷售的意見安排備貨，必須確保任何時候都有足夠庫存應付銷售隨時的訂單，否則喪失機會，無法達到銷售額最大化我們就會負上最大責任?！?/p>

銷售說：“我們會根據市場機會和潛在顧客需求的評估要求庫存足夠，至于是否過多我們定斷不了，采購應該準備好計劃來控制，而物流應該確保提前期的穩(wěn)定性，我們無論如何都不能因此喪失銷售機會或者為了趕及交貨導致成本大增的空運等發(fā)生?！?/p>

物流說：“我們處于采購和銷售之間，買賣不關我們事，我們只負責運輸配送?！?/p>

很多時候，每個人都覺得庫存的責任應該和自己所屬部門關系不大。

其實，庫存是一個人，一個部門團隊的事情，而是整個公司，整個團隊的事情，因為一間公司的發(fā)展，不能光憑銷售額的擴大，而且還應避免缺貨和維持最適當合理的庫存。

明確了庫存的責任者后，我們就應該思考這些問題。談起庫存，我們生活中非常容易接觸到的就是食品。比如我們購買一箱牛奶回家，我們通常會查看一下牛奶的保質期。假如離我們估算喝完的時間還有相當一段時間，我們是非常樂意購買并存在冰箱里，甚至我們會比較選擇最新鮮產出的那一批，因為那就表明它的保質期更長，可以存放更久。（二）庫存的時間性

所以，我們第一點就注意的就是庫存的時間性。

但是，我們并非光把食品的庫存時間性考慮在內，任何庫存（也可以說任何商品都有時間性），比如IPHONE，時間越長，新型號的更替，舊型號存放時間越長，價值就越趨向為零，比如以前一出市場就被搶購的IPHONE 5S等，隨著現在IPHONE 8，IPHONE X的推出，它的市場價值就越來越低，甚至可能低過它的生產成本。

那么，就應該避免長期庫存的發(fā)生，長期庫存的發(fā)展，最終的后果就是變成滯銷品，淘汰品，賤賣品，返廠品等等，淪為死庫存。

既然庫存具備時間性的特征，查看庫存的話，我們可以采用“庫存持有天數”作為指標去衡量。

比如，我家剛買了一箱30盒裝的牛奶，平均每天喝2盒，則可以表示為

牛奶 30 盒 ÷ 2盒/天 = 15 天

該牛奶的庫存持有天數為15天，這就意味這按照現在情況持續(xù)下，目前的庫存需要15天才消耗完。

除此之外還可以利用金額作為庫存持有天數的計算依據。比如銷售商家進貨2萬元的牛奶，每天能賣出2000元，那么該商家?guī)齑娉钟刑鞌祫t為

20000元（采購金額）÷2000元（每天銷售額）= 10天

所以采用庫存持有天數衡量庫存的時間性，是非常有必要的。庫存持有天數越長，狀況就越糟糕。

庫存的時間性僅僅是商品的生命周期的一部分，我們管控庫存，目的就是令庫存在商品生命周期中不要發(fā)揮負作用。

有了庫存的時間概念后，我們就按照庫存的時間對庫存商品進行區(qū)間劃分。

以筆者的行業(yè)為例，商品的生產和物流提前期大約兩周（14天），和供應商的結算期定在45天月結，和客戶是以30天月結的方式，綜合以上因素考慮，把庫存按照時間段分為60天以下，61-90天，91-180天和181-360和361天以上，一共五個區(qū)間。

通過劃分整理，我們可以清晰地可了解地各區(qū)間的SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）共有多少，并且每個區(qū)間內平均的庫存持有天數各是多少。

當整理表格后，發(fā)現超過361天的SKU居然有149個之多，并且平均庫存持有天數高達562天，而另外還有275個SKU頻臨接近這種狀態(tài)，它們非?？赡芫褪且驗闇N或者其他原因地連續(xù)地放置多日而處于無人過問的狀態(tài)，再這樣下去的話，其中有部分必然變得毫無價值。

（三）庫存持有的成本

持有庫存的成本，毫無疑問大部分人都會想到倉儲成本。庫存越增加，使用的倉庫面積就越多。平面?zhèn)}位置不夠的話，可能啟用貨架的立體倉，立體倉面積受到嚴峻挑戰(zhàn)時，甚至會縮窄貨架之間的通道面積來增加貨架的數量，更可能使用到裝卸區(qū)域等來存放庫存。當這一切都無法解決的時候，就必然要增加新的倉庫了。

正如筆者上面說提到，需要庫存2498個SKU，那么需要倉庫面積約1300平方，按照30元/平方/月的倉儲費用，再加上約1元/SKU的出入庫操作費用計算，則

30元/平方/月 X 1300 平方 + 2498 SKU X 1元/SKU= 41498 元/ 月

也就是每月保管這些貨物需要4萬元以上。

這41498元攤分在2498個SKU上，每個SKU平均的費用大概是16元左右，這么看起來的話似乎金額不算很大，然而一旦匯總每個月支付4萬多元的話，就是一個相當大的成本支出。假如還要增加新的倉庫，成本費用又是一個攀升。

除此之外，還要承擔一些物流耗材，比如托盤，捆包膜，紙箱，木箱等等，又是另外一筆成本了。

以上只是庫存占用的物流成本。

那么庫存持有成本還會有什么呢？

現代企業(yè)經營，絕大部分的現金流動都是靠股東出資和銀行貸款來購買貨物進行經營的，而庫存留在倉庫，就意味這購買這批庫存的資金處于“休眠”狀態(tài)，并且還要支付給銀行貸款的利息。

如我之前提到的采購成本占據80%的話，并且銀行的貸款利率是6%（事實上在國內是非常難獲得銀行的貸款，民間貸款的利率一般在10%以上），這2498的SKU的銷售價值大概在1000萬元左右，所以

1000萬元 X 80%（采購成本率）x 6%（利息）÷ 12個月 =4萬元/月

然而我們還要考慮到即使我們銷售個客戶，和客戶還存在結算賬期，所以賣掉了貨物，依然還沒法馬上收到款項償還給銀行，這么一來成本還有增加的。（由于各客戶的結算周期不盡相同，筆者并沒有計算羅列在內。）

加上剛才物流成本，也就是每個月的庫存持有成本

41498元（倉儲成本）+40000元（貸款利息） = 81498元/月

照這個樣子，庫存持有一年的話，成本更是高達

81498 元/月 x 12個月 = 977976 元

差不多每年100萬的庫存持有成本??！

當我們能夠把成本控制在50萬以內的話，也就是增加了1000萬的銷售額。

（四） 區(qū)分庫存

不管是作為管理倉庫庫存的人，還是采購，抑或是銷售，有時面對陳舊破損或者是質量問題的庫存貨物總是不自覺地懷有討厭的態(tài)度，因為一旦涉及這些，有時就必須根據貨物的交易條件（比如貿易條款上是CIF還是FOB等）來界定責任，又或者爭議要采用哪一方的測試報告來判斷貨物的質量是否符合標準要求等等，因為往往這些會使得庫存的責任難以判定，無法一下子做出任何的決策，比如低價清理還是返回原廠等。

這些貨物作為管理方，首先要定下最終日子和處理時間排程，否則無限拖延最終帶來損失的終究是庫存持有者。

因此第一步就是區(qū)分出這些庫存，定下它們的最后日子。

一般我們這些庫存貨物可以分為三大類：

不良品應該迅速地從三個方面著手處理：

1. 索賠品：聯系保險公司對應，馬上按保險索賠程序處理。比如物流過程中發(fā)生破損現象的庫存。

2. 不可索賠品：馬上和各位關系者確認后，轉移到廢棄品類別

3. 次品：質量不符合標準，和供需雙方聯系處理，定下處理時間和步驟。建立逆向物流渠道，避免次品淪為滯留品類別。

對于廢棄品，建立公司的廢棄機制，定期處理廢棄品。

對于滯留品，以月底會議等形式進行滯留品的監(jiān)督跟進，一旦滯留品沒有按照商議排程處理，就要考慮轉入廢棄品類別處理。

但是不管怎么樣，這樣的庫存始終只是一小部分，如果大量又長期出現這些庫存的話，就是供應質量的問題，對于這樣的供應商相信沒有任何一家企業(yè)是歡迎的。

毋庸置疑，ABC分析法已經被廣泛應用到庫存管理中。任何一家企業(yè)對應的SKU起碼數百個，如果是亞馬遜等巨頭的話，一般都要上萬個SKU。而把所有精力完全平均地分配到每一個SKU上，則是瘋狂而不討好的。

所謂ABC分析法，可以理解為按重要性的順序排列，然后標注優(yōu)先順序來管理。

通過劃分計算，可以到看到20%的庫存SKU居然占據了庫存價值的80%，而不到5%的庫存價值卻有65%的庫存SKU產生出來。也就是按照筆者上一篇統(tǒng)計的庫存持有天數的表來看，1498個SKU，不到300個SKU的價值，居然是全部價值的80%，著實驚人，這類SKU可以稱之為A類，次一等級的為B類，至于最后的那一批稱為C類。很多系統(tǒng)都能進行類似的分析功能，且ABC的區(qū)分區(qū)間并非固定死80%，15%和5%，各企業(yè)可以根據自己的實際情況設立區(qū)分點。比如SAP就如以下類似的功能來劃分ABC類型，并告知每個SKU的金額占比。

若相當大的數量SKU屬于B類或C類的時候，甚至可以進而細分到四類或五類，其中B類分為B1類和B2類，C類分為C1和C2類，甚至引入D類作為控制工具。

如此一來，假如要把同樣精力統(tǒng)一對應到所有SKU上，花費超過三倍的時間在C類的SKU上，實際上處理出的效果只是總體庫存價值的5%左右，相反只要用它三分之一的時間精力，投入在A類SKU上，那么卻能管理好差不多80%價值的庫存品。所以這類A類SKU，就是相信投入時間和精力也愿意管理的重要庫存商品。

基于庫存金額的不同，我們可以對ABC三類庫存才有區(qū)別對待的方式。

A類—嚴格管理，設立庫存水準進行嚴格管理

B類—普通管理，可以允許一定量的持有，庫存持有天數適當控制，比如可以接受在90天內持有。

C類—寬松管理，允許長期性的持有，比如180天的庫存持有。

從價值上區(qū)分了庫存，分為ABC類后，結合庫存持有天數，于是庫存管控的第一目標，自然是A類的超過360天持有天數的庫存了。

（五）分類訂貨

庫存是銷售和采購之間的一種緩沖。

假如處理庫存的話，有時總會讓人擔心一旦處理不當，就容易造成缺貨，缺貨帶來最大的惡果就是顧客發(fā)現這里沒有自己所需要的東西，就轉向另外的地方購買，從而奪走了未來的銷售額。

這么一來著眼點就要從庫存轉移到訂貨上。比起銷售來說，采購訂貨則更為容易控制，只是正如所指出的，不可能將所有精力同樣分布在每一個庫存上。那么按照ABC的分類，制定不同的訂貨方法。

所以，按照以下的訂貨思路進行安排：

A類---投入精力訂貨

B類---不需要過多投入精力訂貨

C類---與B類基本相同，但不需要投入更多精力，用簡單的方法訂貨

大部分情況下的訂貨都是市場導向的結果而延伸出來的，不管是供應鏈最末端的直接接觸消費者抑或是前端的原料供應上，而市場的變化是多端的，訂貨方式必然要緊貼市場，只不過我們也不可能每一個SKU的訂貨都時時刻刻地盯著市場，所以按照ABC三分類，訂貨方式也隨之分成三類。

訂貨前要思考判斷兩個問題：

思考什么時候訂貨的話，我們可以每天訂貨，每周，每月訂貨一次，或者數月訂貨一次。同樣訂貨多少量，我們可以每次訂貨相同的量，也可以是不同的量。

這樣的話，我們歸納出ABC三種對應的訂貨方

定量訂貨法是按預先確定的訂貨點按期進行訂貨，以補充庫存的一種庫存控制方法。其決策思路是：在固定的時間周期里檢查庫存項目的儲備量。結果一旦低于設立的訂貨點，就安排訂購批量。由于A類品可以說是重中之重，既要關注不要缺貨的同時，又生怕一旦庫存過多，容易積壓流動資金。采用定量訂貨，我們可以每日監(jiān)測庫存的消耗水準，通過監(jiān)測的消耗歷史數據，然后預測未來的庫存消耗水平，來決定訂貨量。

如下圖顯示

R是安全庫存線，而Qt是訂貨點，一旦庫存消耗達到或越過訂貨點，就要安排訂貨，而訂貨的量則是根據預測來決定。

那么定期訂貨最大的難點是什么呢？再訂貨點一旦確定不好，就容易導致消耗快過庫存補充，從而產生缺貨或者緊急調貨的成本推高，另一方面，安全庫存線把握不好，過少容易造成安全庫存保障不了安全，過多則造成庫存負擔。至于預測永遠都是難題中的難題，因為任何預測都是錯誤的，預測起到的作用就是盡可能貼近未來趨勢變化。

筆者設立了一個簡單的EXCEL表，方便計算。當然，庫存計算涉及的因素是非常多的，筆者這個是簡單的版本，希望有助大家。

所有的因素不是一成不變的，所以A類的訂貨時必須定期（如每日）監(jiān)測，對相關系數修正，從而確立更準確的訂貨點，安全庫存等。

定期訂貨法就是以時間為驅動，在固定的間隔時間內安排訂貨，并訂貨到一定數量。如下圖:

業(yè)務部：24小時手機在線，多條專線電話接聽你的來電，第一時間為客戶解決發(fā)貨問題。

客服部：主動反饋物流信息，免去您查貨的煩惱！每次發(fā)貨時反饋信息給客戶，到貨后服務質量回訪,真誠為你服務。

操作部：多位資深的碼車專家，為客戶節(jié)省成本，回程車資源第一時間讓客戶享有，高欄平板箱車,總有適合你貨物運輸的車型。

三種服務可搭配選擇

1、服務型：完善的物流體系，保證貨物的安全與靈活多樣化運輸方式。

2、時速型：當天發(fā)車,快速直達,準時到貨,價格公平合理。

3、普通類：覆蓋面廣,到達地點多,價格相對便宜,適合普通貨物運送。

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